วันศุกร์ที่ 2 มีนาคม พ.ศ. 2555


การวางแผนกลยุทธ์เชิงประยุกต์

ประชุม  โพธิกุล
สถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษา

คำนิยามการวางแผนกลยุทธ์เชิงประยุกต์

                องค์การจำเป็นต้องวางแผนกลยุทธ์เพราะว่าโลกเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ อาจเป็นเรื่องไม่รอบคอบและไม่อยู่กับความเป็นจริงที่จะคิดว่าเงื่อนไขทางเศรษฐกิจ       ความต้องการของผู้บริโภค ความคาดหวัง การแข่งขันในการตลาดหรือปัจจัยต่าง ๆ จะคงที่ใน  ๒, ๓  ปีหรือ ๕ ปี  ในอนาคต
                การวางแผนกลยุทธ์ เป็นการบวนการซึ่งชี้นำให้สมาชิกในองค์การกำหนดวิสัยทัศน์       และพัฒนาแนวทางการปฎิบัติที่จำเป็นและดำเนินการให้บรรลุผลสัมฤทธิ์ในอนาคต อีกประการหนึ่งการวางแผนกลยุทธ์ช่วยให้องค์การได้ประดิษฐ์อนาคตได้ด้วยตนเอง        แผนกลยุทธ์แตกต่างจากแผนระยะยาว คือ แผนระยะยาวเป็นความพยายาม พยากรณ์อนาคตแล้วก็วางแผนตามนั้น         
                โมเดลการวางแผนกลยุทธ์นี้ จะแสดงให้เห็น 9 ขั้นตอนที่ออกแบบไว้เพื่อการปฏิบัติ นอกเหนือจากนั้น
ขั้นตอนต่าง ๆ เหล่านั้นเหมือน 
แซนด์วิช  ที่อยู่ระหว่าง 2 กระบวนการ   คือ การตรวจสอบสภาพแวดล้อมและการพิจารณาไปดำเนินการ   ทั้งสองกระบวนการต้องมุ่งมั่นให้ถ้วนทั่วการวางแผนกลยุทธ์ เอกสารนี้จะอธิบายในแต่ละองค์ประกอบในกระบวนการอย่างชัดเจน
                1. การจัดระบบเพื่อการวางแผน
                ระหว่างขั้นตอนนี้  ผู้บริหารระดับสูงในองค์การ ตัดสินใจว่าใครจะมาเป็นทีมวางแผน กระบวนการนี้จะใช้เวลานานเท่าไร ใครจะสืบค้นและพัฒนาข้อมูลที่ต้องการและประเด็นปัญหาต่าง ๆ     โดยปรกติสมาชิกทีมวางแผนจะไม่เกิน 12 คน แต่คนจำนวนมากในองค์การจะได้รับการร้องขอเพื่อให้ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง   ในมุมมองต่าง ๆ ในกระบวนการวางแผน
                เพื่อให้สมาชิกทีมงานวางแผนมีอิสระ     และไม่ถูกขัดจังหวะการประชุมอย่างเป็นทางการอาจจัดขึ้นในห้องประชุมที่แปลกแยกจากที่ทำงาน หรือสถานที่จัดขึ้นเป็นพิเศษ หรือในบ้านของสมาชิกทีมวางแผน   ระหว่างการประชุมแบบเป็นทางการสมาชิกต่าง ๆ ขององค์การจะสืบค้นรวบรวม เรียบเรียงข้อมูล เพื่อทีมวางแผน     เพื่อพิจารณาที่จะจัดประชุมในคราวต่อไป ทีมวางแผนจะใช้เวลาประมาณ 10 ถึง 12 วัน   ในการประชุมอย่างเป็นทางการทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความต้องการจำเป็นและความปรารถนาขององค์การ   การประชุมแต่ละครั้งอาจดำเนินการ 2-3 วัน การประชุมอาจขยายไปถึง 6 เดือน การวางแผนจะเสร็จสิ้น เมื่อถึงเวลาที่ปีงบประมาณใหม่
                2. สำรวจค่านิยม
                การตัดสินใจในการดำเนินกิจการอยู่บนพื้นฐานที่ว่าองค์การมีค่านิยมอย่างไร (เช่น     ความเจริญเติบโต การควบคุมคุณภาพ และจริยธรรม)        แผนกลยุทธ์ที่ไม่สนใจค่านิยมในองค์การอาจสร้างความยุ่งยากหรืออาจล้มเหลวได้ ระหว่างการสำรวจค่านิยมทีมวางแผนต้องการตรวจสอบองค์ประกอบทั้ง 5 ประการต่อไปนี้ คือ   ค่านิยมส่วนบุคคลของทีมวางแผน ค่านิยมต่าง ๆ ขององค์การโดยภาพรวมปรัชญาการดำเนินการขององค์การ วัฒนธรรมองค์การและค่านิยมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์การ
                ค่านิยมส่วนตัว
                ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับการตรวจสอบค่านิยมส่วนตัวของสมาชิกทีมวางแผน ค่านิยมแต่ละคน  โดยเฉพาะค่านิยมของผู้บริหารระดับสูง และผู้จัดการบ่อยครั้งที่กลายเป็นส่วนหนึ่งของระบบในองค์การ       ตัวอย่างเช่น ผลกระทบที่เกิดจากผู้จัดการชอบการเสี่ยงวัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้   ไม่มีอิทธิพลต่อสมาชิกที่จะเปลี่ยนค่านิยมของเขา แต่เพียงเจตนาจะให้เข้าใจค่านิยมของคนอื่นที่มีผลกระทบต่อองค์การ
                ค่านิยมองค์การ
                หลังจากที่สมาชิกทีมวางแผนได้ตรวจสอบค่านิยมส่วนตัว สมาชิกทีมวางแผนต้องตรวจสอบ         ค่านิยมส่วนตัวของเขา  แล้วตัดสินว่าค่านิยมอะไรที่องค์การต้องการเพื่อสนับสนุน และใช้ในองค์การ   เพื่อการตัดสินใจ ตัวอย่างเช่น เขาอาจต้องตัดสินใจว่าค่านิยมในเรื่องกำไรมีความสำคัญมากกว่าการเจริญเติบ โตหรือเน้นค่านิยมในเรื่องคุณภาพ การตัดสินใจในเรื่องเหล่านี้มีความสำคัญ เพราะว่าค่านิยมนั้น     ถูกเลือก จะมีอิทธิพลโดยตรงว่าจะสามารถหรือไม่สามารถทำให้องค์การประสบความสำเร็จ
                ปรัชญาการดำเนินการ
                องค์การหลายแห่งได้จัดพิมพ์ค่านิยมองค์การไว้เป็นถ้อยแถลงปรัชญาการดำเนินการ อย่างไรก็ตาม     ถ้าองค์การไม่ได้เขียนปรัชญาไว้เป็นลายลักษณ์อักษร แต่บุคลากรก็จะเข้าใจปรัชญาการดำเนินการ ตัวอย่างเช่น      
บุคลากรสามารถตอบคำถามได้ว่า เขาต้องทำงานอย่างไร จะจัดการความขัดแย้งอย่างไร จะจ่ายเงินอย่างไร เป็นต้น ทีมวางแผนต้องตรวจสอบความคิดปรัชญาการดำเนินการ เพื่อตัดสินว่าปรัชญาการดำเนินการที่เที่ยงตรง และตรงประเด็นโดยเฉพาะเพื่ออนาคต
                วัฒนธรรมองค์การ
                ค่านิยมของทีมวางแผน ค่านิยมองค์การ ปรัชญาการดำเนินการและสมมติฐานขององค์การ      เกี่ยวกับวิธีการทำงานของคนทั้งหมดร่วมกันจะสร้างวัฒนธรรมองค์การขึ้นมา   เพื่อการวินิจฉัยและสร้างความเข้าใจแหล่งที่มาของวัฒนธรรมองค์การ     ทีมวางแผนต้องตรวจสอบสมมติฐานของความคิดซึ่งเป็นวัฒนธรรมองค์การ เป็นพื้นฐานและสมมติฐานต่าง ๆ เหล่านั้น ได้ถูกตัดสินว่าเป็นค่านิยมและบรรทัดฐานขององค์การ

                ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
                ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอาจเป็นปัจเจกบุคคล    หรือกลุ่มซึ่งเขาเชื่อว่าเขามีสิทธิในอนาคตขององค์การ ทีมวางแผนต้องวินิจฉัยบุคคลเหล่านี้  และพยากรณ์ว่าเขาจะตอบสนองต่อแผนกลยุทธ์อย่างไร ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรวมถึง ผู้จัดการและบุคลากรอื่น ๆ ลูกความหรือลูกค้า ผู้จัดจำหน่าย สหภาพแรงงาน รัฐบาล     เจ้าหนี้ เจ้าของกิจการและผู้ถือหุ้น นักเรียน ผู้ปกครอง ชุมชน
                3. การกำหนดภารกิจ/พันธกิจ
                ถ้อยแถลงภารกิจ/พันธกิจขององค์การต้องเป็นข้อความที่ชัดเจนเกี่ยวกับกิจการที่กำลังดำเนินการ      ถ้อยแถลงภารกิจ/พันธกิจต้องสั้นและเข้าใจง่ายเพื่อให้สมาชิกทุกคนเข้าใจกันทั่วถึง         การกำหนดถ้อยแถลงภารกิจ/พันธกิจ ทีมวางแผนต้องตอบคำถามต่อไปนี้ องค์การทำหน้าที่อะไร องค์การทำหน้าที่เพื่อใคร        องค์การปฏิบัติงานในหน้าที่อย่างไร ทำไม่องค์กานี้จึงตั้งขึ้นมา ทีมวางแผนต้องตรวจสอบอำนาจและ       แรงขับเคลื่อนขององค์การ และตัดสินใจองค์การมีคุณภาพในเรื่องอะไร มีคุณลักษณะอะไร    มีลักษณะเฉพาะพิเศษอะไร แตกต่างจากคู่แข่งอย่างไร
                อะไร
                หลายองค์การตอบคำภาม อะไร โดยกำหนดชื่อสินค้าว่า องค์การผลิตอะไร หรือบริการอะไร            ที่องค์การนั้นนำเสนอ สิ่งนี้ช่วยให้องค์การเห็นโอกาสต่าง ๆ ในการเจริญเติบโต หรือเป็นการตอบสนองสิ่งท้าทาย ทีมวางแผนกลยุทธ์พยายามที่จะวินิจฉัยสินค้า และบริการที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้าหรือลูกความ โดยพิจารณาจากการกำหนดถ้อยแถลงภารกิจ/พันธกิจ ทีมวางแผนอาจจะเห็นว่าสินค้าหรือบริการบางอย่างล้าสมัยในขณะที่สินค้าบางตัวหรือบริการใหม่ ๆ เป็นสิ่งจำเป็นต้องเกิดขึ้น   ทีมวางแผนต้องลงมติให้เป็นเอกฉันท์ว่าจะตอบคำถามคำว่า อะไร อย่างแคบหรืออย่างกว้าง
                ใคร
                ไม่มีองค์การใดตอบสนองความต้องการของลูกค้าหรือลูกความได้ทุกเรื่อง            การกำหนดภารกิจหรือพันธกิจจำเป็นต้องวินิจฉัยให้ชัดเจนว่า  ส่วนไหนของฐานลูกค้าที่มีศักยภาพที่เป็นเป้าหมายเบื้องต้นขององค์การ การเลือกส่วนนี้เราเรียกว่า การแบ่งส่วนตลาด การตลาด อาจแบ่งเป็นส่วน ๆ ได้หลายวิธี เช่น     สภาพภูมิศาสตร์ สภาพสังคมทางการเงิน เกี่ยวกับชนชาติ และอื่น ๆ
                อย่างไร
                การตัดสินใจ วิธีการที่องค์การจะบรรลุภารกิจ     หรือพันธกิจอาจเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์การตลาด เช่น ผลิตสินค้าต้นทุนต่ำ หรือผู้นำทางด้านเทคโนโลยี    อาจรวมถึงการขายของแบบเคาะประตูบ้านการตลาดแบบขายตรง ขายทางไปรษณีย์         หรือเกี่ยวข้องกับกระบวนการซึ่งองค์การอาจจะส่งผลผลิตหรือบริการให้กลุ่มผู้บริโภคโดยปรกติ
                ทำไม
                เหตุผลพื้นฐานว่าองค์การตั้งขึ้นเพื่ออะะไรเป็นการตอบสนองทางสังคมที่กว้างมาก      ทีมวางแผนก็ต้องตรวจสอบด้วย เหตุผลที่องค์การตั้งอยู่เป็นส่วนที่อยู่ในถ้อยแถลงภารกิจหรือพันธกิจขององค์การ

                แรงขับเคลื่อน
                ปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่งในการกำหนดภารกิจ/พันธกิจ คือ การวินิจฉัย และจัดอันดับความสำคัญของแรงขับเคลื่อนองค์การมีแรงขับเคลื่อนองค์การมากมายซึ่งมีอิทธิพลต่อองค์การ สิ่งเหล่านี้อาจรวมถึง   ผลผลิตที่เรากำลังนำเสนอ วิธีการจัดจำหน่าย      หรือการให้บริการทางการตลาด การเจริญเติบโตก็เป็นแรงขับเคลื่อนอีกส่วนหนึ่ง ผู้ประกอบการต่าง ๆ บ่อยครั้งที่มีผลประโยชน์ส่วนตนซึ่งเป็นแรงขับเคลื่อนองค์การ
                สมรรถนะที่เด่นชัด
                องค์ประกอบอีกประการหนึ่งของถ้อยแถลงภารกิจ/พันธกิจ การวินิจฉัยคุณภาพ หรือคุณลักษณะ ที่ทำให้องค์การแตกต่างจากคู่แข่งอื่น ๆ ซึ่งเราเรียกสมรรถนะที่โดดเด่น  หรือสมรรถนะเด่นชัดตัวอย่างเช่น บางองค์การอาจให้การศึกษาในเรื่องการจัดการให้บริการแก่พนักงานหลังเลิกงาน หรือในวันหยุด สุดสัปดาห์ หรือตามสถานที่บางแห่งตามสภาพภูมิศาสตร์ ทีมวางแผนต้องถามและตอบคำถาม เรามีอะไรดีเป็นพิเศษและเรามีวิธีการสร้างทักษะพิเศษเหล่านั้นอย่างไร
                4. การกำหนดกลยุทธ์
                ในขั้นตอนนี้สมาชิกทีมวางแผนกลยุทธ์ต้องตัดสินใจกำหนดทิศทางขององค์การว่าเขาจะไปทิศทางไหน สร้างจินตนาการวาดภาพอนาคต (วิสัยทัศน์) ขององค์การว่าองค์การจะเหมือนอะไร   ภาพอนาคตที่วาดฝันจะต้องเหมาะสมกับภารกิจ/พันธกิจ องค์ประกอบเบื้องต้น 4 ประการ ที่จะต้องปรากฏในแผน   กลยุทธ์
                1. วินิจฉัยสายงานหลักสำคัญ  ซึ่งองค์การจะต้องพัฒนาเพื่อเติมเต็มภารกิจ/พันธกิจ ตัวอย่างเช่น      สายงานหลักของธนาคารอาจจะมี แผนกบัญชีสินเชื่อ แผนกตรวจสอบ สินมัธยัสถ์
                2. กำหนดดัชนีวัดความสำเร็จที่สำคัญ  ในแต่ละสายงานหลักวิธีการนี้จะวินิจฉัยได้ว่า สิ่งต่าง ๆ จะชี้บ่งว่าองค์การจะไปถึงเป้าหมายในแผนใหม่ ตัวอย่างเช่น ถ้าความพึงพอใจของลูกค้าเป็นเป้าหมายหนึ่ง   ทีมวางแผนจะต้องตัดสินว่าอะไรเป็นตัวบ่งชี้ความพึงพอใจของลูกค้าที่มากขึ้น บางทีตัวชี้วัดหนึ่งตัวอาจจะลดจำนวนผลผลิต ซึ่งลูกค้านำสินค้ามาคืน หรือนำมาเปลี่ยน ในกรณีนั้นองค์การอาจจำเป็นต้อง           ติดตามอย่างรอบคอบ เพื่อการตัดสินใจจำนวนสินค้านั้นเพิ่มขึ้นหรือลดลง
                3. วินิจฉัยแรงขับดันของแผนกลยุทธ์  ที่องค์การจะใช้เพื่อความสำเร็จในภาพอนาคต (วิสัยทัศน์) บางตัวอย่างของแรงขับดันแผนกลยุทธ์ รวมถึงความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ และระบบการติดตั้งการสำรวจยอดขาดสินค้า
                4. ตัดสินใจว่าวัฒนธรรมอะไร  ที่จะเป็นเพื่อสนับสนุนสายงานหลักตัวชี้วัดความสำเร็จ         แรงขับทางกลยุทธ์ ตัวอย่าง รูปแบบของวัฒนธรรม การมุ่งผลสัมฤทธิ์  และวัฒนธรรมแบบสนับสนุนวัฒนธรรมมุ่งผลสัมฤทธิ์ บุคลากรจะได้รับรางวัลถ้าบรรลุผลสัมฤทธิ์มิใช่การไม่เพิ่มผลผลิต      ในวัฒนธรรมสนับสนุนบุคลากรมีคุณค่าในฐานะบุคคลที่ร่วมงาน ความสามัคคีเป็นสิ่งสำคัญ
                ถึงแม้ว่าสมาชิกทีมวางแผนต้องไม่ยอมให้สถานการณ์ปัจจุบันเป็นอุปสรรค       ต่อความฝันและแผนเพื่ออนาคต เขาจะมุ่งเน้นที่ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์อยู่บนความเป็นจริง ซึ่งสอดคล้องกับถ้อยแถลง      ภารกิจ/พันธกิจ สมาชิกทีมวางแผนต้องจัดอันดับความสำคัญระหว่างทิศทางต่าง ๆ ที่เขาวางแผนสำหรับอนาคต
                5. การตรวจสอบการปฏิบัติงาน
                หลังจากที่วิสัยทัศน์ (ภาพอนาคต)             ได้กำหนดขึ้นแล้ว ทีมวางแผนต้องตรวจสอบการปฏิบัติงานในปัจจุบันหรือที่ผ่านมา ในการวิเคราะห์นี้ทีมจำเป็นต้องหาข้อมูลสารสนเทศ ตัวอย่างเช่น อัตราการผลิต รายได้   ผลตอบแทน การลงทุน การวิวาท อัตราการเข้าออกของพนักงาน   วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ บุคลากรทุกระดับจะต้องให้ข้อมูลสารสนเทศ การตรวจสอบการปฏิบัติงานเป็นเรื่องที่มีรายละเอียดค่อนข้างมาก ต้องใช้เวลา แต่ให้ทำเป็นปรกติ การปฏิบัติงานเป็นตัวชี้วัดความสามารถขององค์การที่จะ         ขับเคลื่อนไปในทิศทางของวิสัยทัศน์
                การวิเคราะห์สายงาน/กลุ่มงาน
                ในแต่ละสายงาน/กลุ่มงานต้องวิเคราะห์แยกส่วนเพื่อวินิจฉัยว่าสายงานหรือกลุ่มงานไหนประสบความสำเร็จมากที่สุด กลุ่มงานไหนที่ย่ำแย่ ทีมวางแผนอาจจะต้องค้นหา ซึ่งระบบติดตามไม่พอเพียงที่จะตัดสินได้อย่างแน่ชัดว่าสายงานหรือกลุ่มงานไหนกำลังทำอย่างไรในกรณีนั้น ทีมต้องสร้างระบบติดตามให้พอเพียง
                การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมองค์การ  (SWOT  analysis)
                ระหว่างขั้นตอนการตรวจสอบการปฏิบัติงาน ทีมวางแผนจะต้องดูจุดแข็ง และจุดอ่อน    ที่เป็นสภาพแวดล้อมภายในขององค์การ โอกาส และปัญหาอุปสรรค เป็นสภาพแวดล้อมภายนอกต้องทำในแต่ละกลุ่มงาน   หรือสายงานในองค์การ กิจกรรมนี้เราเรียกว่า การวิเคราะห์  SWOT  (ย่อมาจาก Strengths, Weaknesses, Opportunities,  Threats)  บุคลากรจะต้องช่วยกันวิเคราะห์องค์ประกอบของ  SWOT
                การวิเคราะห์คู่แข่ง
                การวิเคราะห์การปฏิบัติงานคู่แข่ง เป็นส่วนสำคัญของการตรวจสอบการปฏิบัติงาน      คู่แข่งพยายามเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดโดยการแย่งลูกค้าจากองค์การอื่น  ทีมวางแผนจำเป็นต้องมีระบบเตือนภัย ตั้งแต่เริ่มต้น       เพื่อตรวจจับกลยุทธ์ของคู่แข่ง เพื่อพัฒนาแผนตีโต้ เพื่อรักษาหรือเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด
                6. การวิเคราะห์ช่องว่าง
                การวิเคราะห์ช่องว่าง เป็นการวิเคราะห์ความเป็นจริง   เป็นการเปรียบเทียบระบบข้อมูลสารสนเทศ ที่เกิดขึ้นในระหว่างการตรวจสอบการปฏิบัติงาน   กับสิ่งที่ต้องการให้บรรลุผลในแผนกลยุทธ์ถ้าการวิเคราะห์ช่องว่างชี้ให้เห็นมีช่องว่างเพียงเล็กน้อยระหว่างสถานการณ์ปัจจุบันและวิสัยทัศน์ (ภาพอนาคต) ทีมวางแผนก็ไม่ต้องทำอะไรกับการจินตนาการภาพอนาคต ภาพอนาคตต้องการให้องค์การไปถึง      เพิ่มหรือขยายวิธีการที่จะทำให้ภาพนั้นเกิดขึ้นในทางกลับกันถ้าภาพอนาคต (วิสัยทัศน์)    ห่างไกลความเป็นจริงไปไม่ถึงเป้าหมาย ทีมวางแผนก็ต้องปรับความคิด
                บ่อยครั้งมีการประนีประนอมทั้งสองจุด นั่นก็คือ ภาพอนาคต (วิสัยทัศน์) ก็ต้องลดเสกลลงเล็กน้อย และทีมวางแผนก็สามารถทำงานให้หนักขึ้นเล็กน้อย เพื่อสร้างสะพานเชื่อมช่องว่าง
                ในขณะที่ทีมวางแผนมองดูช่องว่างแต่ละส่วน อาจจะพบวิธีปิดช่องว่างแต่ละช่อง แต่อาจจะเป็นไปได้ว่าไม่สามารถจะปิดช่องว่างทุกจุดได้ทันที              ในจุดนี้ต้องตัดสินใจว่าจะปิดช่องว่างไหนในระหว่างการกำหนดยุทธศาสตร      ์ ทีมวางแผนต้องจัดอันดับความสำคัญในระหว่างการวิเคราะห์ช่องว่าง การจัดอันดับความสำคัญนี้
และองค์ประกอบต่าง ๆ       ในถ้อยแถลงภารกิจ/พันธกิจ จะช่วยทีมวางแผนตัดสินใจได้ว่าช่องว่างไหนที่ต้องปิด
และความคิดไหนต้องเปลี่ยน
                7. บูรณาการแผนปฏิบัติการ
                เมื่อช่องว่างระหว่างภาพอนาคต (วิสัยทัศน์)   และความสามารถขององค์การที่องค์การสามารถจัดการได้แล้ว จำเป็นต้องเขียนแผนดำเนินการในแต่ละสายงานหรือกลุ่มงาน แผนปฏิบัติต้องเขียนโดยหน่วยงานที่ทำหน้าที่นั้น (ฝ่ายเป็นต้น)  ในองค์การอาจมีแผนงบประมาณ แผนของฝ่ายเพิ่มผลผลิต      แผนทรัพยากรมนุษย์ แผนสินทรัพย์ เป็นต้น และอื่น ๆ แผนต้องทำเป็นต้นร่างก่อนการตัดสินใจในเรื่อง            งบประมาณทั้งหมด ในองค์การแผนสุดท้ายต้องคล้องรวมกับงบประมาณ

                ในแต่ละแผนสร้างขึ้นจากหน่วยงานที่ทำหน้าที่ ต้องทำความเข้าใจและยอมรับในแต่ละหน่วยงาน ที่ทำหน้าที่ในองค์การ กระบวนการนี้เกิดความยุ่งยาก                เพราะแต่ละหน่วยงานจะเริ่มต้นด้วยการแข่งขันกันแต่ทรัพยากรมีจำกัด ตัวอย่างหลายฝ่ายอาจต้องการบริการของฝ่ายกราฟฟิค หรือการดำเนินการของฝ่ายคอมพิวเตอร์ ห้องรวมใหญ่ แผนปฏิบัติการต้องตรวจสอบต่อถ้อยแถลงภารกิจ/พันธกิจ และมีการสำรวจค่านิยม เพื่อวินิจฉัยว่า
การปฏิบัติที่ตั้งจุดมุ่งหมายไว้นั้นสอดคล้องกับสิ่งที่องค์การได้พูดไว้หรือไม่ว่าต้องการให้เป็น เมื่อในแต่ละหน่วยงานต่าง ๆ ไม่สามารถตกลงกันได้ ก็เป็นความรับผิดชอบของ            ผู้บริหารระดับสูงจะต้องจัดอันดับความสำคัญ และตัดสินใจ
8. แผนสำรอง
การวางแผนกลยุทธ์ อยู่บนพื้นฐานเหตุการณ์     ที่จะต้องทำให้เกิดขึ้นในอนาคตส่วนใหญ่แล้วเกิดผลต่อองค์การ อย่างไรก็ตามมีหลายเหตุการณ์อาจมีผลต่อองค์การ แต่ความเป็นไปได้ที่เกิดขึ้นต่ำมาก ไม่ค่อยมีคุณค่า  ในข้อเท็จจริง ทีมวางแผนต้องใช้เวลาสร้างแผนทุกแผนให้มีความเป็นไปได้ ไม่มีเวลาเหลือไว้ให้งานอื่น               แม้กระนั้นก็ตาม มีอยู่ 2-3 สิ่งที่อาจมีผลกระทบอย่างมาก  ต่อองค์การ ถึงแม้ว่าความเป็นไปได้จะไม่เกิดขึ้น     ความมุ่งมั่นจะต้องทำ ตัวอย่าง เช่น ประธานบริษัท   อายุ 34 ปี สุขภาพดี ดูเหมือนจะไม่ตายภายใน 5 ปี ใ  นอีกด้านหนึ่ง ถ้าเขาผู้นั้นมีความสามารถที่จะดำเนินการบริษัทไม่ได้ แต่ถ้าขาดประธานบริษัทไปอาจทำให้เกิดเหตุร้ายแรงอย่างรุนแรงกับความสำเร็จทางธุรกิจ ทีมวางแผนก็ต้องวางแผนบางอย่างสำรองไว้         แผนสำรองช่วยให้องค์การพัฒนาระบบการติดตาม เพื่อจัดเตรียมไว้เป็นสัญญาณเตือนภัยกรณีเกิดการเปลี่ยนแปลง ทั้งภายนอก ภายในองค์การ ซึ่งมีผลรุนแรงกับองค์การ
                9. การนำไปปฏิบัติ
                ผลลัพธ์ของการวางแผนกลยุทธ์อยู่ในขั้นการนำไปสู่การปฏิบัติ แผนจะประสบความสำเร็จ ถ้าแผนไม่ถูกวางทิ้งไว้ในลิ้นชัก ทีมวางแผนจะเสียเวลาเปล่าถ้าเป็นอย่างที่กล่าว การนำแผนไปสู่การปฏิบัติเป็นเรื่องสำคัญ การตั้งชื่อว่า การวางแผนกลยุทธ์เชิงประยุกต์ ก็เพื่อให้มีกระบวนการนี้       เมื่อแผนเสร็จพร้อมที่จะปฏิบัติก็ต้องนำเสนอในองค์การต้องมีพิธีฉลอง เพื่อเป็นความเหมาะสมที่องค์การเริ่มเดินทาง         สู่ทิศทางใหม่ การนำไปสู่การปฏิบัติของแผนรวมถึงการปฏิบัติการที่อยู่ในขอบข่ายในแต่ละหน่วยที่        ทำหน้าที่นำแผนปฏิบัติการ สมาชิกทุกคนในองค์การควรจะรู้สึกว่าได้มีส่วนร่วมเพราะความสำเร็จของแผนกลุยทธ์ ขึ้นอยู่กับความร่วมมือของคนทั้งองค์การ มีคนพูดว่า แผนคุณภาพ B ถ้าให้ A ไปดำเนินการจะทำให้เกิดคุณภาพแบบ A”         ทั้งที่เป็นแผนคุณภาพ  B

                ขึ้นอยู่กับองค์การของท่าน ขึ้นอยู่กับการนำไปสู่การปฏิบัติการปฏิบัติอาจต้องมีโครงสร้างใหม่    มีการฝึกอบรมทางเทคนิคที่ดี การสร้างทีม การใช้เวลาระยะสั้นในการผลิต (บางครั้งอ้างถึงวงจรที่รวดเร็ว     หรือเวลาของวงจรทั้งหมด) การบริหารเชิงคุณภาพแบบถ้วนทั่ว และมีการวิจัยพัฒนา
                ถ้อยแถลงภารกิจหรือพันธกิจจะใช้กับบุคลากรทุกคน เมื่อมีการตัดสินใจทางธุรกิจเกิดขึ้น           บุคลากรสามารถจะอ้างอิง แถลงการณ์ภารกิจหรือพันธกิจ เพื่อให้แน่ใจว่าการตัดสินใจของเขาตรงกับภารกิจ/พันธกิจ ขององค์การ โดยข้อเท็จจริง ถ้าบุคลากรถามก่อนว่า การตัดสินใจของฉันสอดคล้องกับภารกิจหรือพันธกิจ     และแผนกลยุทธ์ขององค์การหรือไม่ แสดงว่าแผนกลยุทธ์นั้นดี สามารถนำไปสู่การปฏิบัติได้
                การตรวจสอบสภาพแวดล้อม
                ทีมวางแผนดำเนินการผ่านมา 9 ขั้นตอน    แล้วตามลำดับดังที่อธิบายไปแล้ว ทีมงานดำเนินการแต่ละขั้นตอนผ่านไปและเสร็จสิ้นไปทีละขั้น ๆ มีสองกระบวนการที่เพิ่มเข้ามาในแผนกลุยทธ์ เชิงประยุกต์ ซึ่งทีมวางแผนต้องสนใจตลอดที่มีการประชุม   ไม่สนใจว่าขั้นตอนไหนที่ทีมกำลังดำเนินการอยู่มีความจำเป็นต้องทราบว่าอะไรกำลังเกิดขึ้นทั้งภายในองค์การ (สิ่งแวดล้อมภายใน) และภายนอกองค์การ    (สิ่งแวดล้อมภายนอก) ตามปรกติในแต่ละขั้นตอนของการวางแผนกลยุทธ์เชิงประยุกต์ทีมวางแผนต้องการข้อมูล      สารสนเทศเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมที่ช่วยในการวางแผนจำเป็นต้องเป็นข้อมูลที่ทันสมัยเท่าที่จะเป็นไปได้            ดังนั้น โมเดลการวางแผนกลยุทธ์เชิงประยุกต์ในหน้า 3           แสดงให้เห็นว่า การตรวจสอบสิ่งแวดล้อมต้องดำเนินอย่างต่อเนื่องตลอดกระบนการวางแผน              
                การพิจารณาการนำไปใช้
                ถึงแม้การนำไปสู่การปฏิบัติ เป็นขั้นตอนหนึ่งในเก้าขั้นตอนของการวางแผนกลยุทธ์ องค์การไม่สามารถจะคอยจนกระทั่งแผนเสร็จสมบูรณ์ก่อนเริ่มต้นเพื่อนำไปสู่การปฏิบัติในบางองค์ประกอบในแต่ละขั้นตอน ทั้ง 9 ทีมวางแผนต้องพิจารณาว่าอะไรที่จำเป็นที่จะนำไปใช้ในเวลานั้น บุคลากรอาจได้รับ     ข้อมูลอันทันสมัย เกี่ยวกับแผนกลยุทธ์ในระหว่างแต่ละขั้นตอน โมเดลในหน้า 3 แสดงให้เห็น             การพิจารณาการนำไปใช้อย่างต่อเนื่องตลอดกระบวนการ
                แผนกลยุทธ์เชิงประยุกต์ในอนาคต
                เมื่อนิยามการวางแผนกลยุทธ์เชิงประยุกต์        เราได้กล่าวถึงแผนกลยุทธ์เป็นสิ่งจำเป็นเพราะโลกเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องหนึ่งปีต่อไปนี้ถ้อยแถลงอาจจะเป็นจริงอยู่ ดังนั้น วงจรแผนกลยุทธ์ 1   รอบอาจจะไม่ชี้นำองค์การได้อย่างพอเพียงตลอดเวลาหลายปีของการทำงานตามวิสัยทัศน์ที่กำหนด     แผนกลยุทธ์เชิงประยุกต์มีความต่อเนื่องและเป็นกระบวนการที่เหลื่อมซ้อนกัน นั่นคือ ในขณะที่องค์การกำลังใช้และดำเนินการตามแผน       ทีมวางแผนก็พร้อมที่จะเข้าสู่ขั้นตอน การจัดระบบในการวางแผน      ใหม่ ตัดสินใจว่าใครจะเข้ามาอยู่ในทีมวางแผนใหม่กี่วันที่จะต้องใช้ในแต่ละขั้นตอนในโมเดล ปีที่สองที่สามตามลำดับใน

การวางแผนกลยุทธ์จะมีข้อแตกต่างเพียงเล็กน้อย            เพราะทีมวางแผนจะมีประสบการณ์เพิ่มขึ้นและสามารถวินิจฉัยได้ว่าขั้นตอนไหนต้องสนในเป็นพิเศษสำหรับการวางแผนตามปรกติ     ในแต่ละปีวิสัยทัศน์อาจมีความแตกต่างเพียงเล็กน้อย ภารกิจ/พันธกิจ ค่านิยมและวัฒนธรรมอาจจะเปลี่ยนตลอดเวลา ถึงกระนั้นก็ตาม วิสัยทัศน์แห่งอนาคตควรโดดเด่นอยู่เสมอ เพราะถ้าปราศจากวิสัยทัศน์       เป็นไปไม่ได้เลยที่องค์การจะสามารถสร้างอนาคตได้ด้วยตนเอง การสร้างอนาคตเป็นเรื่องของการวางแผนกลยุทธ์เชิงประยุกต์ที่จะต้องไปเกี่ยวข้อง

เอกสารอ้างอิง
On  the  World  Wide  Web  at http// www.pfeiffer.com



ไม่มีความคิดเห็น:

แสดงความคิดเห็น